“董事長，如果今年市值是350億ꓹ你計劃明年的市值是700億，計劃後年的市值是1400億。”
“資料回答正確，是按什麼邏輯計劃的呢？”
“是按每年的市值比上一年翻倍來計劃的。”
“對，請大家記住ꓹ是按每年的市值比前一年翻倍來計劃的ꓹ對就的產值計劃ꓹ也是比前一年的產值翻倍來計劃的。”
“你來回答問題。
預計每股的獲益是20元左右。每年一個副總監可以獲得大致額外獎勵，也就是期權獎勵的金額是多少？”
“我不知道。”
“他不知道，你坐在邊，笑什麼笑，你來回答。”
“董事長，對不起，我也不知道。”
“不知道，你還笑人家。
這不是典型的五十步笑一百步嗎？”
“有沒有知道的，主動回答一下，請知道的舉手。”
“好，請那位第一個舉手的同事回答。”
“預計每股的獲益是20元左右。每年一個副總監可以獲得大致額外的期權獎勵金額是20萬元。”
“好，這個預計金額正確。
那每一個副總監計劃的期權股份是多少股呢？”
“好像是50000股。”
“不是好像是50000股，就是是50000股。你回答正確，你先坐下。”
“剛才這位同事，雖然回答正確了，但是還是存在一定的問題。
我們現在的好多人，都喜歡用這個好像是，應該是，可能是。
請大家以後儘量不要這樣用詞。
尤其是搞商務工作的。
你說你一彙報你的這個專案的成本是多少千萬，產值是多少千萬。
你用成本好像是2000萬，產值好像是3000千萬這種語言來表達。
你說，你這資料的嚴謹性去哪裡了？
怎麼能夠獲得聽取彙報的領導的信任，怎麼不會讓領導擔心你的工作質量呢。”
“今天的提問就提到這裡了。
這個效果我感覺不錯。
既能夠把我講得內容講給你們聽。
又能夠當堂檢查，你們是否聽明白我講的內容了。
我講的這些內容，都是透過公司的各方面反饋資訊，經過研究、思考後得出來的一些想法或者是主意或者是最終形成的政策。
可能大家也發現了，有可能我是在講解的過程中，也有可能會產生新的靈感，產生新的想法。”