林副理：盤點也是在盤點我們的管理能力，湧現出來的人才將得到重用。
我:生管的責任，就是要保證ERP的所有制造單據都按時完工，做到萬無一失。
我:首長，推動預計開工日生產模式！如果我不冒昧多事，他們知道如何著手嗎？能做出好結果嗎？是不是就只好停滯下來過一日算一日，結果就是不了了之。我很清楚很多事項要做好，捨我其誰，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不關乎我的事？
在我內心的糾結中我們已經浪費了一個月，盤點也過了，還要不要啟動？首長，聽你一句話，您有沒有下決心挺過去，能不能有這個雄心把按預計開工日生產的模式做成？還要不要堅持？若您都不要，我也就不再浪費自己了！
首:預計開工日確定要執行，先將執行方案給我。
我:我還沒下決心哩，要做的話，這就是JSM的頭等大事，其餘都是鎖事！哪怕出貨那邊吵吵翻天！
我在O盤建了份資料夾＂預計開工日生產模式＂，現在放了份檔案進去，名叫＂預計天數設定探討1例＂，配備了七幅來說明，請您看看。
這是6/14才Key的新單，是22012016061301900客戶DFWFAAWF7月13號交期的訂單，是經過維護之後才生成的最新資料。最簡單的752陽黑無標花鼓8000pcs，系統給出的預計工作天數卻需要20天。我們都明白，10個工作天就很夠了。
這就太水了，系統產生的天數，與實際所需要的天數，差以倍計！結果就是整個模式都走不下去。
以鍛造線為例，在以從以預交日生產模式改為預計開工日生產模式之初，鍛造線的開工日未完最是13萬多一點，中間經過了我們往前趕，又對三大基本資料進行了批次式的維護，到了7月4日的今天，這個量是21萬多，訂單量沒有怎樣增加，未完量卻越剩越多了！
——這就說明我們對品號的三大基本資料之修正沒有起到應有的效果，必須要重來！
如果真能依照現在這些預計開工日走，採購還得大量進貨，現場單位要拼命加班趕貨，成品庫會爆滿！
——這樣一來我們是不可能趕上預計開工日，因為未完量是產能的十倍！
這麼大的未完量，根本不可能按照預計開工日期走！只能選擇性生產。
所以要重新維護品號的三大基本設定，大大壓縮中間太水的天數，讓天數實際一些，再擴大批次。
不是簡單地修改，絕對不能越改越錯，其中還有很多疑難必須要照顧到。
比如雙休制的行事曆，與實際在大部分為‘七休一’的現狀不符，如何定位有必要再議。
比如忽略了的天數：階層的每一次升階之間，和途程的每一加工工序跳級之間，系統都會自動佔據1天，階層越高，工序越多，這種天數就越多，超過10天的單號很多。
如何改變途程中跳級之間，系統所自動佔據那1天的設定，也就是說，途程單中的每一步工序，都要固定佔據2天，如圖6，哪怕在單頭上已經限制了7號開工當天完工，但在單身的途程上還是要用4天！
單頭根本就限制不了單身的時間。
目前我還沒有掌握那種修改途程單身天數設定的技術——是否將天數改為小時數去設定就可以規避這種狀況呢？還待探討。
比如夜班的因素是否考量進去了，夜班產量也不小。
比如特急單！在ERP的基本設定中，目前還找不到‘急料’單與普通單據在設定上的區別。
總之，我們ERP的基本資料錯漏百出，必須要有一個兢兢業業的真懂的能堅持得住立場的人去細緻地修復。如果再由一知半解的人去擅改，還不如大家都視而不見，不去動它們。
時2016年7月4日星期一
●
我熬夜。在寫些什麼？一步步，一宗宗，其實歸納起來，就是為人作嫁SOP。
鋁條收料SOP：收貨人根據《地磅作業SOP》操作。
收貨人依據廠商送貨單（QB8101）向採購索要採購單（PB7401），核對採購單號、數量和規格無誤後再點數，否則拒收並向物料組主管報告，由物料組主管與採購協商提出解決方案。
要求來料定容定量，擺放整齊，每單隻能有一個尾數，定量的作抽檢尾數點數，與廠商的送貨人員當面點清楚，要求百分之百準確，再簽收送貨單。物料組主管將鋁條的定容定量、儲位資料等基本資訊新增到相關表單中。
由廠商填寫品質識別卡並掛在鋁條上，物料組收貨人確認之後，負責找叉車司機將鋁條移到暫放區，等品檢合格後半小時內須入庫。
料帳員以進貨單QB8101為憑證，在ERP系統入庫。物料員將鋁條按品號移入規劃好的儲位，按照MB7503《倉庫管理程式》進行鋁條的在庫管理，做到防塵、防盜、防散亂，不得亂擺亂放，保持料帳合一。
物料員按5143或520單別的派工途程單，依預計開工日供料，做到先進先出，數量精準，規格無誤，與現場物料接收人員當面清點，並在派工途程單上簽名備註日期時間確認，再將單據交給料帳員入系統。