賀陽道：“國內的企業，普遍都任人唯親，這也正常，全世界也很少有人能夠做到只任人唯賢。網際網路行業能夠迅速地崛起，很大程度上就是足夠的包容，對人才的渴求。可是蘇寧不一樣，任人唯親太嚴重了。”
周不器點了點頭，“觀念上的轉變太難了。”
賀陽很無奈地說：“對，就比如蘇寧易購現在的那個CTO，今年才30歲。這也不算什麼，對網際網路公司來說都正常。但是，這個年輕的CTO，其實是張家的親戚，是關係戶。”
“呃……”
周不器就很無語。
賀陽道：“他們的內部的事情，我們不太瞭解，是老程找人，認識了他們的一個技術總監。據那個人說，他們的研發管理成熟度，也就是CMM的1級階段，根本達不到2級。”
“不至於吧？”
周不器多少有些驚訝。
CMM是一個關於成熟度的評估模型，主要分為5級。
CMM1，就是初始級，指不可預測並且缺乏控制；
CMM2，是可重複級，可以重複以前的主要經驗；
CMM3，已定義級，過程被描述，並且得到良好的理解；
CMM4，已管理級，過程被測量並受控；
CMM5，最佳化級，關注過程改進。
除了評估系統、軟體之外，很多時候這套模型可以用來評估一個人的思維結構，從而判斷他是否能夠獲得晉升，甚至成為高管序列。
就比如最近校內網鬧出來的一件不小的紛爭，導致5人辭職、3人被開除，爭議性很大。
事件的起因，是張緒豪成為校內網實際控制人後，要提拔一個校內團購副總監，候選物件是陳暢和劉豫東。
兩人都有過很出色的運營成功案例，一個負責化妝品，一個負責電子產品，都拿出過很漂亮的成績單。
但是，兩人有不同的CMM等級。
陳暢給出來的運營材料，以及晉級答辯上給出的說明都過於鬆散，只是對過去案例的描述，文件缺乏深度和思考性，缺乏總結和定義性的描述，這就是介於CMM1CMM2之間，幾乎沒什麼可重複性。
劉豫東就不一樣了，他參加的每一次團購運營，都會給出詳細的流程文件，不僅有經驗的總結，還把規律給總結了。下一次的團購活動運營時，依靠上一次文件的所有總結出來的規律往裡套，發現全部應驗！
這也就意味著，類似專案的運營被歸納成公式一樣的準則了。
下次做這類專案的時候，即便劉豫東不參與，別人只需要根據他寫出來的這些文件、流程、總結、公式，就可以做出跟他差不多的業績成果！
這就不是區區的CMM2了，已經達到CMM4的水準了。
別說晉升為校內團購的副總監，甚至都可以破格晉升讓他成為校內網的副總裁。
能力分很多種，一種是自己做的能力，一種是帶領別人一起做事的能力，一種是指導別人做事的能力……很顯然，越是靠後的能力，越適合做管理，晉升的空間就越大。
劉豫東做的團購運營業績也許不如陳暢那麼好，可這是不同的業務，由不同的產品屬性決定的。
但有一點可以看出來，陳暢的能力點加在了單打獨鬥上，劉豫東則是有著更強的控場能力。
這種時候做選擇，就沒辦法了，只能選擇晉升劉豫東。
這就存在問題了。
尤其在一些層次比較低的員工看來，他們就很難理解，就會認為這裡面存在著一些職場不公的現狀。