2012年2月27日，星期日，陰冷（續上頁）。從文字的角度闡述我的人人有責。
◆我還要說，生管你們絕對不是智腦，你們不是萬能的。業務，行銷，採購，託外，物管，出貨運輸，科長們組長們班長們，我敢說你們中間沒有一個是萬能的人，也沒有一個是能夠搬山的人。
◣我也要自問一問:生管有必要成為業務員的攔路虎嗎？較什麼勁，逞什麼能？
◣交期只在業務，生管有必要當交期的三座大山麼？你們卡在那裡，那是在為誰得罪人呵哈？
◣交期本是業務向客戶爭取的，不是廠務在向業務爭取，拍板的是他，挨磚的就不該是生管，對不對？
D）.要理清紛繁複雜的責任歸屬，須還我本來，找出根本，就像那篇“沉舟拆字2”中所分析的一樣，先把那幾個字弄清楚了，再談管理。
◣還我本來，責任就變得簡單明白。生管只負責安排生產，備料是採購託外的事，業務只需向成品組要貨，成品出貨組只需要追裝配完單，裝配只需向物管要料，物管向上工程製造部要半成品，向採購託外要外來品，託外會向製造部要單階以前的待委外加工件，而製造部的產出，是生管的排程和單據。
◣後工種就是顧客，你只須對後一環節工作負責，也只要求前一環節工程對你負責，別的責任你都不必擔負。人人都不必把手伸得太長，上下工程的責任，就在你觸手可及處，誰也沒有必要隔一環去要求什麼，就這麼簡單。
◣人人的後一環都有人在伸手，想懈怠都不行。滿足後一環就是他的責任，他要滿足後一環，就得主動向前一環做要求。人人都被催，就人人都得催，對前一環的要求就是管理，對後一環的滿足就是功勞。就是這麼簡單，可現實中卻弄得那麼複雜！
◣理清了理順了，就很簡單，亂了，就很複雜，越亂越複雜，越複雜就越亂。理清環節就這麼重要。
◣一環扣一環，第九環能扣上第七環嗎，能扣上第十二環嗎？在鏈條上不可能，但在企業的責任流程中卻很常見。扣錯帽子打錯棍子敲亂了拍子的事，屢見不鮮。管理的水平，就在於是把責任的鏈條做好，不僅每條鏈條能順暢，還不能相互打絲攪。糾纏不清，是鏈條的大忌，也是責任劃分的大忌。
◣脫節是責任鏈條的另一大忌。一節脫，則鏈不成條。這在實物中是一眼就看得出來，但在責任的劃分中，卻是處處脫節的，並沒有相璉起來。比如臺資企業，特別是上市公司，習慣以課為單位獨立核算盈虧損益，無意之間就把各課劃分成了豐田的說的割離了的小島，跨課的各個相承的組別間，就沒有怎樣連結起來。上一個工程組不必直接對下工程組負責，下一個工程組也不直接向上一個工程組直接提要求，而是等待物料員或週轉人員的收驗供給，有問題了也是由組長上報本課課長，課長報給副理，副理知會經理廠長後，再要生管卻找另一課的課長要求那一組的組長去排解……本來可以兩個組長直接對話很快就能解決的，偏偏繞一大圈，資訊層層加減，滑腔走板變樣不說，浪費的是大把時間，而每人每小時的產值，可是有兩百上下的，因為相差一兩小時造成損失過萬的案子可不鮮見呀。
◣解決的辦法我早就有腹案：就是要同一條鏈條上的，就得扣起來，得有一節交叉和鉚合，責任不脫節，鏈條不滑鏈——做法就是：每一位正組長，同時也是前一環工程組的副組長，兼顧兩組，責任有主有次，都是同一人的責任。組這樣，班也能這樣，各課更可以如此，這不就環環相扣了嗎？還不會亂扣，也不會扣錯。
▲保時間保數量保品質，全員參與，這就是全面激發理論在實施。也是“後浪趕前浪的‘浪打浪’模式”（參見本冊日記的第176頁；參見《情舟記》第二卷之第026篇）。我也只有在這裡，才寫出了早就思謀了出來的腹案！
▲從人人無責任，或者說是責任不明確，迴歸到人人有責，全員交期管理+全員品質管理+全員數量管理若再+全員薪資管理，透過責任管理就能一一實現，前一環與後一環一主一次，相互管理，就能全面激發出效益來。
▲不多說了，我一直以為很重要很重要，別人卻當成屁都不是。所以我才會過這樣的日子。
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