“不僅是怪人，還是狂人。”李顯政搭話道。他作為美術評論家，只有他說別人的份，什麼時候被別人的氣勢壓住。
秦凡點了點頭，這時代“霸道狂人”何止只有老史一人。
有廣告口號是“哪裡有麥當勞，哪裡就有紅高粱”的喬贏，並誇下海口“2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70％在國內，30％在國外”。只不過到 98年5月資金鍊斷裂，各地分店紛紛倒閉，公司總負債達三千多萬元，喬贏“失蹤”。
也有上海新亞集團推出與肯德基抗衡的“榮華雞”，它的口號也是“肯德基開到哪，我就開到哪！”
2000年偃旗息鼓的“榮華雞”在北京安定門的最後一家分店關閉......
此外還有想幹掉可口可樂和百事可樂，幹掉家樂福、麥德隆......的那些狂人。
“我與其他的廣告公司同仁交流，不光是我，就連他們也迷惑國內的廣告怎麼可以那麼做。”李顯政笑道。
老李說的是市面上那些保健品公司，所實施狂轟濫炸的廣告策略。根本就不講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段。
廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度之高，前所未有。
這種毫無投放技巧和藝術效果可言的廣告轟炸，能夠營造出一個讓人窒息的炙熱氛圍，但在感性的市場上居然非常奏效。
這也許是中國特有的廣告形勢。
瀋陽飛龍保健品公司推銷的是據稱對男女腎虛有治療效果的飛龍延生護寶液，它的廣告宣傳就是這麼幹的。
當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告——市場——效益”的營銷迴圈戰略。
從1991年起，飛龍投入120萬元廣告費，實現400萬元利潤；第二年，投入1000萬元廣告，費，利潤飈升到6000萬元；到1994年，廣告投入過億元，利潤已超過2億元，儼然成為全國保健品產業的龍頭老大，發展速度居全國醫藥行業之首。
姜偉式的成功，在中國企業界引起了巨大的關注，很多在中國市場上經略多年的外資品牌和港臺營銷高手對此百思不得其解，而另外那些出身草莽的民營企業家們卻飽受啟發。
跟風者就有“三株”的吳炳新和吳思偉父子，“巨人腦黃金”的史玉柱......
飛龍、三株的迅速崛起，徹底啟用了中國的快速消費品市場，它們所秉持的轟炸式廣告營銷理念以及對產品功能的任意擴大，也長遠而具有腐蝕性地影響了中國商業界。
也就是從此之後，肆無忌憚、極端蔑視消費者智商的廣告理念大行其道對於很多商人來說，只要是能夠帶動銷售的做法都是可以嘗試的，最基本的誠信底線被輕易地拋棄。
“哼，這幫收智商稅的傢伙！”秦凡輕哼道。
收智商稅的不單單是這些狂人，在國內資本市場變成了一個灰色和投機的冒險家樂園。那些上市的國有企業其機制並沒有因此而得到任何的改善。
於是“一年績優、二年績平、三年虧損”的景象比比皆是，不少企業，特別是各省市靠解困政策拿到指標的地方國有企業，迅速就把輕易融到的數千萬元乃至數億元資金都揮霍一空，然後便又淪落到了虧損的境地。
便是在這樣的時候，它們變成了一個又一個的“殼資源”，一些有能力的資本玩家乘機進入，上下其手，興風作浪，國內股市很快就進入了一個莊家狂舞的年代。
只不過兩、三年後， 保健品市場的信用崩盤和急速萎縮，禍及了業內所有的激進企業。
97年1月，巨人集團被曝光出現了財務危機，它發動的保健品大戰耗費了所有的資金，同期在建的巨人大廈在完成地下工程之後就因為資金短缺而停了下來。
火力兇猛的負*面*報道把巨人集團徹底摧毀，品牌受到重大傷害，銷售商拖欠貨款不付，各地分公司紛紛瓦解。僅過半年，巨人集團就宣告解體。史玉柱身無分文惶惶然離開珠海。
98年的5月，在去年實現了讓人咋舌的80億元銷售額之後，公司管理上的混亂已經到了失控的邊緣。三株全面停產，它的銷售體系土崩瓦解。
奄奄一息的瀋陽飛龍總裁姜偉向媒體發表了一篇長達萬字的《我的錯誤》。
在風聲鶴唳中，廣州太陽神公司的創始人懷漢新也黯然宣佈辭職。在香港上市的股票股價跌到慘不忍睹的9分港幣。
97年3月15日，悽風苦雨中亞細亞總裁王遂舟向他的部屬們宣佈了辭職的決定，亞細亞集團負債6.15億元，資產負債率為168％。
97年的秦池酒......
98年瀛海威......
......
“狂飆時代要結束了！”秦凡搖頭道。
“咱們也不缺那點錢，以後我們不接這樣的廣告了。”董敏見過強勢的史玉柱後，心裡一直不很舒服，雖然秦凡只二十多分鐘寫了幾張稿紙。
“有錢賺為什麼不賺？最起碼給我們寶寶爭點奶粉錢。”秦凡詫異地問道。