“而且，我們開啟天窗說亮話——你要是不想出這個錢，皮諾先生會願意出的。我跟他半推半就虛與委蛇地吊了大半年了。只不過，我遠期來說更看好您！”
這種話就不太客氣了，相當於相親的時候直接說“老孃有備胎”。
法國人果然也沒那麼傻，要是那麼容易被忽悠，怎麼可能當上業界叱吒風雲的金牌職業經理人。
顧鯤要反駁的話，當然也有一定的籌碼，不過他想了想決定還是省著點用。
好鋼用在刀刃上，他要跟索雷討價還價的點多著呢。
“那60億歐元這個問題我們就先放一下吧，”顧鯤調整了一下談判節奏，“但我希望可以參與未來古馳的產品線存廢決策——不僅僅是在這60億歐元怎麼花的問題上決策，而是可以允許我砍現有子專案，監督公司永遠不可以對某些專案浪費錢。當然，我依然不會干涉公司的日常經營。”
德.索雷端咖啡的手直接凝滯在了空中，半晌才微微冷哼了一聲：“那你還不如跟我聊60億的問題呢。皮諾先生絕對不會提出這樣的要求，只有阿諾特那個血腥的瘋子才會。
顧，你跟喬治.阿瑪尼合作的時候，表現出來的那種溫文爾雅、不干涉設計師開坑決策的姿態，原來都是裝的麼。”
索雷如此激烈的反應，外行看官或許會有些莫名其妙，要聽懂這一點，就必須掃盲一下如今的世界第一奢侈巨頭、LVMH的伯納德.阿諾特最狠辣的一招起家絕招。
其實，論資本，阿諾特原本是不如歷峰集團、南非的魯伯特家族的，阿諾特最多也就跟世界第三的開雲老闆皮諾不相上下。
但是，從90年代開始，阿諾特的經營得法，讓他斬獲了巨量的、遠超同行的成長空間。他用的最毒最有效的一招，就是“惡意收購獨立品牌後，大肆砍殺沒有競爭力的產品線事業部，然後把砍下來的部分打包包裝拋售套現”。
打個比方，阿諾特最初這麼幹，是在80年代末90年代初，對付他旗下購得的迪奧。
80年代的迪奧，其實產品線是門類很繁多的，不只是做化妝品，連服飾箱包首飾都挺有名，只是沒有迪奧的化妝品那麼有名。
阿諾特收購之後，就把那些拆分的、要放棄的箱包服飾首飾事業部，全部財務上包裝好、或者透過股市，或者透過私募股權融資，找接盤俠丟了，只留下迪奧最有競爭力的優質資產。
這一招如果是運營一家單獨的奢侈品公司時，效果也不明顯，因為蚊子再小也是肉，迪奧砍掉了除化妝品以外的生意後，終究是營業額與總毛利都會下降的。
但是因為阿諾特手上有LVMH這個大集團，所以他就不怕了——迪奧專注於做化妝品之後，迪奧拋棄掉的女裝部分，LVMH可以讓紀梵希去做嘛，迪奧拋棄掉的箱包，可以讓LV去做嘛。
也就是相當於一個大集團內部統籌，降低各個子品牌的互相競爭內耗，只專注每個子品牌最強的一個專案，做到最強。
對於每個子公司來說，這樣被砍專案是有損這家子公司的自身利益的。但是如果站在LVMH這個集團公司的角度，這種措施是極大降低重複冗餘成本的好事兒。
那麼，為什麼其他同行不這麼幹呢？
那就要說，在阿諾特敏銳地發現“奢侈品產業，可以做成一家集團公司控股一堆品牌公司”這種模式時，世界上其他人本來就還沒想到這條路。
另一方面，奢侈品業界是比較講究逼格和情懷的，很多子公司CEO喜歡“癩痢的兒子自己的好”，捨不得割肉。
這也導致阿諾特一貫以“惡意收購的門口的野蠻人”著稱，當不了白騎士。
只要他控制一家新的子公司，就要大卸八塊把不是最優質的專案砍了、人員解僱了，那哪個高管團隊會喜歡這樣血腥的資本家？他也就只能惡意收購，沒法善意收購了，善意別人根本不想跟他商量。
90年代初，迪奧被阿諾特徹底整改的時候，可是經歷過“從十萬人血腥裁員到只剩八千人，除了化妝品以外，其他事業部幾乎全部被砍光、包裝轉賣”的恐怖歷史的。
那還是阿諾特先虛與委蛇對當時的法國政府承諾過“我控制迪奧後不會大裁員”，但實際上到手後照樣敢悍然反悔——他連法國政府敦促的面子都可以不給，當時連希拉剋大統領都出來喊話了、讓他注意“社會效益”，阿諾特都照樣不鳥。
無毒不丈夫嘛，沒有在這一領域獨一無二的先行果決，阿諾特未來也做不到世界首富。
所以，現在當顧鯤對索雷提出，他也想要“擁有參與未來公司事業部佈局存廢決定的許可權”，索雷才會那麼牴觸。
他下意識以為顧鯤之前那種“尊重情懷”的姿態都是隱忍偽裝的，實際上顧鯤骨子裡跟阿諾特那個血手一樣壞。