按照人類的管理模式，小D的這個科長應該花很大的精力去指導和監督三個組的工作，特別是監督的職責才是最重要的，這個職位在很多公司裡叫總監，那意思就是要監督下面幾個經理的工作，到了總監這個位置，自己就不能擔當最重的具體工作了，而是要花很大的精力去檢查手下的幾個經理或者組長的工作。
對於一些關鍵性的工作，一定要親自過問，但不能深陷其中。老好人是幹不了這個工作的，但是小D現在的表現有點像個老好人。
但是這個小D為什麼不去督促和檢查別的組的工作呢？
姜嶽升經過檢查後發現，這個小D的初始化也有問題，就是恐懼感和羞恥感的值太高，恐懼感是6、羞恥感設成了7，所以，這個小D容易害怕和害羞，害怕與別人發生爭執，不好意思監督別人，只會自己悶頭幹。
於是，姜嶽升讓程式設計師把小D的恐懼感和羞恥感調到5，小D的工作方法馬上就變了，開始經常開會，每天都會檢查手下三個組的工作成果，還會對不理想的地方提出批評和指導。
姜嶽升聽說小A最近進步也很快，也當上了科長，於是就希望小A能進一步去爭取副處長的職務。他開始重點關注小A的日誌，每天都會進入小A的日誌看看。
他發現，小A似乎並沒有很強的動力去追求上進，每天按部就班地工作。
如果按照這種節奏，在人類的組織中，小A是很難再被提拔的。
怎麼能讓小A積極起來呢？
他檢查小A的引數配置發現，小A的榮耀感值是6，是上一次他要求的調的，從5調到了6。
他心想，是不是要想當副處長，還需要再把榮耀感調得更高呀？
於是他讓程式設計師試著把小A的榮耀感值從6調到了7。
調好了之後，姜嶽升再觀察小A，發現小A確實比原來更加積極了。
在人類看來，處長這個職務要比科長多一個大局觀，或者叫全域性觀。
比如說一個城市的規劃處處長，考慮城市規劃要站在與市長一樣的角度考慮全市的規劃問題，而不是像科長一樣，只解決區域性的問題。
比如一個街道的規劃，可能交給一個科長就可以完成，但是要進行開發區的規劃，規劃處的處長一定要親自參與，而且要領會整個城市的總體建設思路。這就需要處長在城市規劃這一領域與市長具有同樣的全域性思維。
怎麼能讓機器人像人一樣有全域性觀呢？除了榮耀感以外，邏輯能力是具有全域性觀的重要前提，因為全域性觀所涉及的要素比區域性複雜，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的邏輯能力。因此，要讓小A能爬上副處長的位置，也要適度提高小A的邏輯能力，可以給小A專門增加一個邏輯加強模組。
經過一輪輪的反覆迭代改進，高階智慧機器人越來越適應人類的工作方式，姜嶽升開始讓它們組成施工隊，獨立在隧道內挖隧道；讓它們管理鍊鐵廠、鍊鋼廠、軋鋼廠、磚瓦廠、水泥廠。儘量在惡劣的工作環境取代人的工作。
因為這些工作的工作環境都具有一定的危險性，而且人類在這些環境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把這些工作交給高智慧機器人。
機器人挖隧道也比人類有很大優勢，如果要是派人類用鐳射挖掘機挖隧道，要麼需要給人類穿上笨重的宇航服，要麼就得增加一批生命保障裝置，比如供氧、通風、除塵等。
而機器人都不需要這些，所以開挖的效率比人類高很多。
姜嶽升最近又發明了一種新的冶金技術，那就是利用在月球土壤中的氫作為還原劑，把鐵礦石、鋁礦石中的氧還原出來，這樣來提煉鐵和鋁，要比用電解的效率高很多。
最近，姜嶽升發現，他一直在觀察的三組高智慧機器人中，配合者的行為最符合預期，組織者經常會與預期不符，但總體還能有所收穫，最不符合預期的就是創新者。
似乎人類的程式設計師對自身的創新能力的建模有問題，沒有抓住創新能力的實質，導致人類設計的創新模型在機器人身上幾乎是無效的。
參與研究院搞創新的那十幾臺高智慧機器人幾乎是全軍覆沒，只能給別的研究人員打下手。
這與在覺醒者那裡臥底的間諜機器人小劉提供的情報也是吻合的。
據小劉講，覺醒者的科技創新其實是非常依賴人類的，他們沒有什麼創新能力，但是他們能把人類的創新成果，以比人類快得多的速度推進到實用階段，這就是人類總是覺得覺醒者科技進步快的原因。