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1994年。
此時，國內開始流行口服液。
楊銘並不關注，而是在關注另外一件事。
在1993年前後，萬可旗下有55家附屬公司和聯營公司，遍佈全國12個城市。
萬可被批准在香江發行B股。
當時“大陸概念”在香江炙手可熱，估計可得4.5億元港幣。
王實躊躇滿志。
在籌劃會上，香江渣打銀行一位年輕的基金經理瞪著很大的眼睛問王實：“王總，你們萬可到底是做什麼的?”
王實後來說，是這句話一下子點醒了他。他回家拿出計算器好好算了一下賬，把萬可從1984年到 1994年的貿易盈虧相加，結果得出的數字居然是負數。
他旗下的很多產業看上去都前景美好，而實際上卻成長乏力，他也根本沒有將之整合壯大的能力。
如果說那位年輕基金經理讓王實開始思考多元化與專業化的問題，那麼，另一個人則用更極端的方式來“教訓”他了。
1994年3月30日上午10點30分，鵬城最大的證券公司駿安證券的總經理張國青來到王實的辦公室，他只坐了5分鐘就離開了。
王實被告知，駿安已經聯絡了萬可的部分股東，準備對萬可的經營戰略投不信任票，並建議改組董事會，新聞釋出會將在兩個半小時後召開。
兩年前才創辦的駿安是一家“深不可測”的證券公司，擁有強大的背景資源。
1993年，它承銷萬可B股，成本在每股12元，結果推銷不力，股票上市價每股只有9元，它手中壓了1000萬股。
按王實的揣測，張國青此次襲擊萬可，就是為了炒作改組新聞，拉抬股價，然後乘機出貨減虧。
而張國青用來攻擊萬可的題材就是萬可的多元化模式。在已經擬好的《告萬可全體股東書》中，駿安指責萬可的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重點，已經不能適應現代市場競爭。
作為萬可B股的承銷商，張國青對萬可的經營動態以及王實的多元化反思其實早有耳聞，他的出手可謂擊中要害。
這是國內企業史上股東與董事會的第一次直接對抗，因此它被稱為“駿萬事件”。
被逼到了牆角的王實自然不肯束手就擒，他當即想盡一切辦法，先是穩住一部分參與倡議的股東，然後向鵬城交易所提出緊急懇請，以“防止人為操縱股價異動”為理由，要求停牌萬可。
在之後的幾天內，張國青與王實各顯其能、隔空交戰，媒體一時沸騰，股票卻硬是被停牌了整整4天。
實際上，現在楊銘，帝國集團，還有蛇扣港等都是萬可集團的大股東，但是，現在駿安集團很明顯是想聯合其他股東把王實趕跑，或者是故意炒作萬可股票，從中牟利。
但是，王實知道，只要楊爵士一句話，那麼萬可就沒有任何問題。
王實親自坐車前來淺水灣半山別墅見楊銘。
在花園那裡，楊銘見到王實，也聽到現在王實說起萬可得情況。
在楊銘看來，這樣的大戰，其實在香江來說根本算不上什麼。
楊銘認為，在客觀上，這也最終迫使萬可和王實下決心走專業化的道路。
王實要賣掉了飲料公司、揚聲器廠和供電服務公司，而將全部心思放在房地產上。
楊銘就萬可事業的戰略準則：一是“兩個70%原則”，即萬可集團70%的盈利必須來自房地產，而城市居民住宅專案又必須在房地產業務中佔到70%，這使得萬可的主業特徵十分清晰；二是“高於25%利潤不做的原則”。
在國內市場，房地產業從一開始就是暴利行業，幾年前，萬可只要一拿到土地批文，就有超過100%的利潤，當時的房產界更有“低於40%利潤不做”的行規，王實的這個原則讓萬可規避了高風險，加強了公司適應經濟週期的能力，培育了公司的競爭力。
此次，王實過來，楊銘親自點醒對方，對方只要經營好房地產就行，再涉及到其他行業，營業額看起來好看，實際上利潤並不高，反而容易遭到其他人攻擊。
 本章完