然後是「全體員工大會」。
一般是每天夜裡8點半到11點舉行，由聞忠主持，分為三個板塊。
第一個板塊是思想建設，給一個主題，比如請大家聊聊成功是硬道理，服從執行是基礎更是關鍵的理解，讓大家各抒己見，並反思自己哪裡沒有做好，下一步打算怎麼改正等等。
第二個板塊是相互鼓勵，就是對於自己取得成功的計劃和目標，相對於昨天，今天取得了哪些進步，明天有什麼打算，然後相互鼓勵，互相造夢、打雞血。
第三個板塊是教育懲罰，就是針對「談心談話會」中，小組組長收集到的出現違紀行為，或發表過消極言論的員工，由其他全體員工對其進行批評教育，並進行懲罰。
新員工正式上崗後，每天早上出早操、列隊喊口號，白天出去跑銷售業務，晚上回來繼續參加這兩個會議。翌日重複如此。
不難看出，這種高強度的培訓、工作模式，讓員工們集體喪失了自主思考的空間和時間。
同時，聞忠開出了高額銷售提成：普通員工賺取銷售利潤的20%，小組組長佔30%。
毫無疑問，這是類似於傳銷組織洗腦式的「培訓」和管理模式。
種子種苗並非日常消耗品，有較為明顯的市場限制。聞忠大刀闊斧地對公司進行「改革」，在短期內的確擴大了銷售規模，提高了銷售額。
但清河就這麼大，市場需求也就這麼多，那個年代也沒有網購，交通也遠遠沒有現今這麼發達，這些都限制了公司的前途和發展。看書菈
這些客觀條件讓公司超高的銷售業績猶如曇花一現，開給員工的高額提成，再扣除日常消耗和底薪，讓聞忠的個人收入並沒有大幅增加，相對於「改革」前甚至還有縮減，但他本人並不在乎。
「聞忠是我見過的所有老闆中，唯一一個做生意卻並不在乎能不能賺錢的人。相對於賺錢，他對員工個人思想狀況的興趣要更大。在他自己設計的那一套培訓、管理模式下，他似乎每天都在關注員工的變化，注意我們是不是都很‘聽話。」
「誰的銷售業績不好，包括沒多久以後，公司的經營逐步困難，這些好像都沒有讓他發脾氣或者發愁，也沒有讓他認真分析原因或採取改善措施。」
「但是，一旦有員工出現不聽他指揮，不受他支配的現象，他就會大發雷霆，對員工進行懲罰。同時，也會聽取員工本人陳述，瞭解之所以違反他意志的原因，並且會和小組組長一起，結合員工自述，根據員工的個人性格特徵、思想狀況和實際情況進行探討分析。也不知道他這麼搞到底是想幹啥。」
「很多時候，我們都感覺自己是一堆實驗品，聞忠更像是有意透過這種培訓、管理模式在做某一項實驗，而不像是正兒八經地想要經營盈利。」
很多員工們都如是說。
聞忠最初制定的懲罰措施只有做俯臥撐、蛙跳、不許吃飯、站著睡覺這些，但員工們在前期高額收入的刺激下，很快就適應了。這讓聞忠逐漸認為這些懲罰措施沒有什麼威懾效果，都達不到「懲罰目的」。
一次偶然的機會，聞忠發現一名員工被漏電的電線電到後，痛苦不堪的樣子，於是便親自動手開始鑽研「電擊裝置」。
所謂的電擊裝置，就是一段有著插頭的電線。聞忠將電線撥開，分成兩股
，各露出大約一米長的導線，然後將導線一圈圈纏在被懲罰的員工雙手手腕上，將插頭插入電源，然後計時拔出插頭，就實現了「電擊刺激」。
由於電擊的強度實在太大，而且導線被纏繞在手腕上，無法掙脫，所以經過電擊之後，大多數員工的手腕都會被導線弄得鮮血淋漓，痛苦不堪。這毫無疑問就達到了聞忠想要的「懲罰目的」。
前期的洗腦式培訓和管理、溫水煮青蛙式的懲罰措施的實行和鋪墊，再加上當時尚且存在的高額回報的刺激，聞忠發明的這一「電擊刺激」的懲罰措施，居然在員工們身上得到了短暫應用。
毫無疑問，這一懲罰手段讓員工們噤若寒蟬。很多人在時隔多年後，再來回憶時都忍不住瑟瑟發抖。
「這種管理模式前後就搞了一年多，沒到兩年。之後隨著銷量下降，員工們的收入不斷減少，公司的管理制度也實在太缺乏人性，即便要遭受電擊懲罰，但還是有很多人選擇退出，或者偷偷逃跑。」
根據聞忠宣佈的公司紀律中的最後一條，退出人在退出前，必須接受公司的電擊懲罰。
令人詫異的是，面對這麼具有人身傷害性的懲罰措施，無論是選擇留在公司的員工，還是退出或偷偷逃跑的員工，當時居然都沒有一個人想過要報警。