安排小鳳做省城這邊店面的服務督導屬實有些冒險，而老譚在用人上最不怕的就是冒險。作為一個集團的執行人，不但需要有高瞻遠睹的眼光與格局，還要有膽大心細的冒險精神。當然，前提是有冷靜的頭腦和敏銳的智慧。
透過省城店面出現的問題，老譚意識到監督的重要性。
於是他重新梳理了集團的組織架構，在梳理過程中參考那些成功企業的管理模式，和阿巧進行對照，進而進一步完善。
在這個過程中他發現之前對自己的定位是集團最高管理者，除了老闆之外自己說的算，有點一人之下萬人之上的架勢。
這定位對不對？
我們暫且認為他對。
怎麼說呢，在管理和用人以及發展規劃上，老譚做的到位，可以用盡心盡力、愛崗敬業來形容。
他像一個運籌帷幄的將軍，把阿巧發展的版圖劃分成三個區域：東北區、內蒙區（也是華北區）、江南區。
每個區域設一個總代理，配一個區域經理，建一箇中央廚房。
走的是總部與代理商合作共贏共同發展的道路，在保證質量與特色的同時又加快了發展速度，穩步佔領市場。
在整體運營中，透過對傳統菜品的不斷升級和對新菜品的研發，以及對餃子餡的調整和養生酒的營銷，整體毛利一直保持在55%——58%之間，有著叫人眼紅的純利潤。
這也是老譚對飯店經濟運營的過人之處，在這方面很多老餐飲人都佩服。
在團隊建設上，毋庸置疑，阿巧是優秀的。從高管到員工每個人對企業都充滿信心，為是阿巧人而驕傲。這也是老譚最驕傲的。
一家連鎖飯店有可持續性發展規劃，有好的經濟運營，有優秀的管理團隊和員工隊伍，是有潛力和前途的。換句話說，這樣的企業有發展前景。
但不可否認，企業在發展的過程中會遇到各種問題，問題的產生預示管理出了毛病，作為企業最高管理者難辭其咎。
老譚意識到監督的重要性，又梳理了組織架構，兩個看似沒有因果關係的事放在一起，叫他對自己的定位有了新的認識。
說實話，他覺著問題的根在自己身上。
阿巧發展到現在，早應該建立監督檢查機制，之前過於自信，覺著自己各個區域跑，總到店去，不用單獨設監督檢查的。
還有就是每個店的店長、廚師長是自己認命的，瞭解、信任他們，所以很放心。
而問題就出在放心上——權利一旦失去監督，容易跑偏犯錯，成為私人工具。
透過泰山路出現的問題，他覺著不是一個店的現象，別的店也可能有，要徹底解決這事不是開個會就行的，需要從根上解決。
另外，在參考那些成功企業的管理模式時發現，人家都把監督檢查放到重要位置上，在行政上不但有質檢部，還有督導部，兩部門聯合運作，保證工作有質有量的進行與完成。
在這點上他受到的不只是啟發，還有教訓。
還有，他要把阿巧做大做強，做到全國去，做成為年老店基業長青。
這是理想，也是目標。
目標是拿來實現的。
我們知道老譚是實幹主義，他的原則是我知道、我做到、我成功。
他這麼說，也這麼幹，要不然到不了今天。
很多從農村出來打工的孩子，最初的想法都是到外面好好幹，努力掙錢，闖出一片天地，好衣錦還鄉光宗耀祖。