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舒城心裡很清楚，這種改革方式，前期對指揮部的要求比較高，沒有相應的啟動資金，指揮部的指揮長，也不敢輕易的拿下一個專案。
尤其有些專案還沒施工，從預算上面便知道這個專案是虧損，如今這種情況，可以說很多。
可一旦有人走出了那一步，往後的路，將更加好走。
就相當於是專案部領導從公司裡面拿工程專案，自己帶著自己的施工隊幹活，而且施工隊不再屬於勞務分包隊伍，也不存在專案部提管理費等問題。
年底的時候，專案部成員還可以根據利潤分紅。
如果這種模式一旦啟動，鐵路三十一局內部的關系，將徹底的打亂，畢竟局公司、各分公司、下屬專案部中的領導，都有不少施工隊，這些施工隊接工程，完全是依靠各位大領導，一旦改革之後，勞務分包隊伍的老闆就可能出現沒有工程幹，最終導致沒法孝敬上層領導的情況。
畢竟工程都沒給他們，他們為什麼要孝敬你呢？
這一系列的問題時間湧出，到時候肯定很多人站出來反對這種改革，而且反對者佔據了大多數！
因此，這種模式的改革，沒有魄力和強大後盾支撐，根本行不通。
顯然，舒城說完的時候，付中華也意識到這一系的問題，其實之前李國慶提交的改革方案，基本是沿用鐵建的運營模式，付中華便知道有這種情況出現。
但是有這種情況，並不代表他就退縮，不管是國家，還是企業，每次改革，不是都要經歷長時間的努力才能成功的。
“一旦指揮長拿了工程，很有可能出現貪汙等情況，你有什麼辦法杜絕這種情況？”付中華問道。
由於公司提完管理費之後，一個標段，就是指揮長說了算，那麼錢如何分配，完全就是指揮長一錘定音，如此下去，弄不好會出現貪汙、豆腐渣工程出現，這種情況不解決，一旦出事，很有可能連累公司領導。
“所以公司不能完全脫手，必須對這個標段進行監督，不定期的對財務進行審計，做引導作用。而且對於這個工程，指揮長也不能不花一分錢就拿下，不然到時候會亂套。想要從公司拿工程的指揮長或專案經理，首先在公司內部，必須是專案經理、指揮長和一些符合條件的公司領導；二，在拿一個專案的時候，必須提報五人以上的合夥人，合夥人必須是公司的正式員工，根據工程的大小，必須先給公司上交一百萬到五百萬不等的保證金，做為一個約束條件！”舒城繼續道。
一旦下面的指揮部和公司脫離了，成了一個獨立的個體，公司不加以管控的話，肯定會出問題，而最大的問題，就是財務，因此，只要對下屬指揮部財務進行監控，不要說百分之百透明，達到八成透明度，就已經很不錯了。
有了公司的監督審計，指揮部和下面的專案賬目，就不會出大亂子，畢竟除了公司的審計，工程完工之後，國家審計局，對這種工程，也要進行審計，一旦出現問題，公司領導也逃不了責任。
財務方面把控好，工程出的問題才少。
而對於舒城提出的從公司接工程專案的人，必須是原公司指揮長或專案經理等人，也是為了防止過於混亂，防止一些不懂施工管理的人，胡亂的在公司內部接工程，導致大面積的虧損情況出現。
至於舒城說的第二點，也是為了防止部分人有鑽空子的想法。如果一個工程拿下來之後，突然不想幹了，公司可以扣掉保證金，不然沒有一點約束，專案經理或指揮長想接就接，不想幹就不幹，到時候還不亂成鍋。
“這兩個條件搞出來，真正有想法的人，可怕幹不成啊！”聽到舒城的話，付中華沉思片刻，感嘆道。
雖然說舒城的辦法雖然很好，可真要這樣約束，真正想拿工程的專案經理或指揮長，就很少了。
畢竟幾百萬也不是誰都能湊齊的，這讓許多真正有想法的人，直接被擋在了門外。
“付總，前期必須這樣嚴格，而且前期可以用一些賺錢的工程作為試驗，同時還保留現在的管理模式，一旦有人見先行者嘗到了甜頭，肯定也會站出來的，只有這樣，企業在這方面的改革，才能真正走出去。你管靠公司要求，這活根本沒法幹下去，唯有讓指揮長和專案經理，主動的走這條路，才能走的更遠！”舒城解釋道。