卿雲站在臺上，開始詳細解釋軍團的管控以及對應的集團公司內部結構調整。
臺下所有人都知道，這一步才是關鍵，它將決定軍團制模式的成功與否。
要確保海外軍團的運營與集團的全球戰略保持一致，這包括市場定位、產品開發、品牌建設和長期發展規劃的集團級內部結構必須和軍團級指揮相適應。
特別是當前卿雲頒佈的軍團構造是將基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家以及銷售和交付服務專家整合於同一部門。
軍團的許可權之大，涉及之廣，遠不是傳統意義上的‘海外子公司’所能比擬的。
“首先，我要強調的是，軍團的管控不是放任自流，而是有計劃、有組織的管理。
是‘機關手放開、業務放開手’！
是‘機關管住錢、業務用好權’！
更是‘錢要體現公司意志、權要聽得見炮聲’的相對自主經營、自主管理的業務運營模式。”
卿雲解釋道，“我們將重新塑造炎黃集團的財務體系，實施以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系。
加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設，我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。
目的是為地區部、代表處及產品線匯聚為一體的軍團作戰服務，而不是為總部匯總一張財務報表服務。
這意味著，每個軍團都將有自己的財務目標和預算，這些目標和預算將與集團的整體戰略緊密相連。”
公司到底是以什麼作為驅動，財務？產品？銷售？人力？
沒有優劣之分，而是在於具體情況具體分析。
在國內的基本盤裡，雲帝自然是以產品作為驅動的。
但是，在海外，看了前世那麼多年的出海，他認為，財務驅動才是最靠譜的模式。
能賺錢，就做，不能賺錢，就不做。
不能像是國內一般去培育市場。
甚至，能賺錢但錢不能回流國內的地方，要趕緊繞道。
雲帝詳細闡述了炎黃的全面預算管理框架的改變，包括中長期財務規劃、計劃及預算、管理預測、預算授予及管控、財務績效評價等關鍵環節。
“每個軍團都將有自己的財務目標，這些目標將與集團的整體戰略保持一致。
同時，我們將實施預算授予以及管控，確保軍團的財務活動在集團的監督之下。
我們的利潤來源於‘客戶’，因此我們的預算源頭也應該是‘客戶’，只有把面向客戶銷售的預算做清楚，才能向後分解成可靠的、紮實的產品及區域維度的年度預算。
年度預算的制定就是基於專案/機會點，按照“戰略計劃—專案—預算”的邏輯建立預算分配機制。
專案經營團隊根據業務計劃及授予的預算向支撐組織購買資源。
……
戰略規劃（SP）作為主輪，牽引公司關注長期戰略，定期進行戰略審視；
同時，提高業務單元（BU）、市場單元（MU）、功能單元（FU）等的中長期戰略規劃能力，加強區域、產品線和各部門的戰略協同性，保障戰略對標，以及戰略與行動的一致性，確保戰略從公司規劃，到組織目標，到部門和崗位目標，到個人目標，實現體系的貫通和銜接。
另外，這一體系的迴圈管理機制要實現與財務計劃的銜接與落地。
……
除了戰略規劃（SP）、業務計劃（BP）之外，還有一個很重要的計劃內容，就是專案計劃（PP）。
SP、BP、PP都包含“計劃預算核算”的閉環管理，從而形成PDCA的管理運作過程。
……
這些環節將確保軍團的財務健康和戰略執行。”
卿雲還提到了全新的經營分析會和滾動預測，這些工具將幫助軍團及時調整戰略，以適應市場變化。
“任何目標和計劃都不是一成不變的，往往需要隨著市場環境和競爭格局的變化而適當做出策略上的調整，以利於作戰的勝利。
這一調整的依據是經營分析，透過經營分析進行月度滾動預測，軍團能夠對戰略計劃、預算計劃進行最佳化，確保經營穩健及經營目標的達成。
那麼什麼是滾動預測？
滾動預測就是在現在時點，基於現實對未來的業務趨勢和關鍵事件進行估計和推斷，並進行資源安排及制訂相關財務計劃，以確保經營穩健及經營目標的達成。